Efekt zakotwiczenia

Podstawowe pojęcia

Efekt zakotwiczenia

Kotwica (ang. anchor) to pierwsza oferta w negocjacjach, punkt wyjścia do dalszych rozmów.

Kotwiczenie, to składnie tejże pierwszej oferty.

Efekt zakotwiczenia jest zjawiskiem poznawczym, które opisuje powszechną ludzką skłonność do polegania zbyt mocno na pierwszej oferowanej informacji („kotwicy”) przy podejmowaniu decyzji.

 

Podczas podejmowania decyzji zakotwiczenie następuje wtedy, gdy ludzie używają początkowej informacji w celu dokonania późniejszych osądów / wyrobienia sobie zdania / podjęcia decyzji. Po ustawieniu „kotwicy”, inne oferty są składane, ale też postrzegane przez pryzmat tej „kotwicy”. Istnieje niezaprzeczalna tendencja do interpretowania innych informacji wokół „kotwicy”.

Na przykład cena początkowa żądana za używany samochód wyznacza standard w dalszych negocjacjach. Wszystkie osiągnięte potem w toku negocjacji ceny niższe niż ta początkowa, wydają się bardziej uzasadnione. Nawet jeśli są one wciąż wyższe niż to, co naprawdę rzeczone auto jest warte.

 

W negocjacjach efekt zakotwiczenia występuje bardzo często. Wśród specjalistów nie ma zgody, co do tego, kto powinien kotwiczyć. Można rzec, że istnieją dwie szkoły:

  1. Pierwsza mówiąca o tym, że to my podejmując negocjacje, zawsze powinniśmy kotwiczyć jako pierwsi.
  2. Druga preferująca stanowisko, że należy pierwszeństwo w podaniu pierwszej oferty, dać drugiej stronie.

Trudne jest rozsądzenie, która szkoła jest lepsza. Na pewno w sytuacji, kiedy nie znamy rynku / produktu / usługi i zupełnie nie wiemy, ile może być warta, wtedy lepiej poczekać na pierwszą deklarację naszych partnerów negocjacyjnych. W chwili kiedy świetnie znamy rynek, jesteśmy pewni wysokiej jakości swojej oferty i nie boimy się konkurencji, wówczas warto zakotwiczyć. Oczywiście zakotwiczyć wysoko, tak by po serii ustępstw i tak osiągnąć satysfakcjonująca nas cenę.

 

W przeglądzie badań dotyczących wyznaczania celów, uczeni Deborah Zetik i Alice Stuhlmacher z DePaul University odkryli, że ci negocjatorzy, którzy odważnie wyznaczają konkretne, ambitne cele, w efekcie negocjacji przewyższają tych, którzy wyznaczyli cele niższe lub niejasne / nieskonkretyzowane.

 

Istnieją też wady wyznaczania ambitnych celów negocjacyjnych.

  1. Nie osiągnięcie ambitnego celu, może wpłynąć na zadowolenie z ogólnego wyniku. Chociaż badacze Adam Galiński, Victoria Medvec i Thomas Mussweiler potwierdzili, że negocjatorzy, którzy koncentrowali się na wysokich celach, osiągnęli obiektywnie lepsze wyniki niż ci, którzy nie koncentrowali się na wysokim kotwiczeniu. To jednak negocjatorzy o wysokich osiągnięciach byli zazwyczaj mniej zadowoleni z ich wyników niż ci, którzy nie kotwiczyli wysoko lub oddawali pole do kotwiczenia drugiej stronie.
  2. Wyznaczanie ambitnych celów może zwiększyć motywację do niepożądanych zachowań, takich jak np. oszustwa. Uczeni Maurice Schweitzer, Lisa Ordonez i Bambi Douma dowodzą, że kiedy ludzie nie osiągną swoich celów, częściej podejmują nieetyczne zachowania, mają mniejsze zahamowania moralne.

 

Przykład efektu zakotwiczenia i jego wpływu negocjacje.

Kiedy zobowiązujesz się do swojego celu, ograniczając swoją przyszłą elastyczność negocjacyjną na przykład przez publicznie ogłoszenie swoich zobowiązań. Wówczas możesz niechcący wybrać między impasem a nieatrakcyjną alternatywą. Agresywne strategie zaangażowania są najskuteczniejsze, gdy są stosowane w sytuacji kiedy mamy wyraźną przewagę nad naszymi oponentami. Kiedy oni działają pod presji i kiedy są podatni na nasze wpływy czy nawet groźby i manipulacje.

Kiedy Ed Rendell został burmistrzem Filadelfii w 1992 r., robotnicy miejscy byli jednym z najlepiej wynagradzanych pracowników miejskich w kraju. Jednak miasto miało roczny deficyt budżetowy w wysokości 250 milionów dolarów. Rendell wiedział, że związki zawodowe mogą pójść na ustępstwa, ale przekonanie ich do tego będzie bardzo trudne. Jak donosi New York Times, zanim jeszcze zaczęły się negocjacje, Rendell publicznie powtarzał swoją obietnicę zrównoważenia budżetu miasta i stanowczej postawy w przypadku ewentualnego strajku. Oświadczenia te pozwoliły mu dobrze zakotwiczyć. Następnie zaoferował związkowcom umowę, która między innymi zamroziła ich płace na kolejne 33 miesiące. Pracownicy początkowo podjęli strajk. Jednak bardzo szybko, bo już 16 godzin później, zaakceptowali przedstawioną im ofertę. W ciągu następnych czterech lat, dzięki tej umowie w budżecie miasta zaoszczędzono ponad 370 milionów dolarów.

 

Dodaj komentarz