Negocjowanie z trudnymi pracownikami (lub z takimi, którzy wydają się trudni)

 

Menedżerowie zapytani o największe wyzwania w swojej pracy często odpowiadają, że jednym z najtrudniejszych zadań jest zarządzanie pracownikami, zwłaszcza trudnymi pracownikami. Okazuje się jednak, że w wielu przypadkach sami zarządzający są po części winni, że spotykają się ze skomplikowanymi reakcjami ze strony podwładnych. W sytuacjach kryzysowych, pod presją czasu, szefowie często nie stają na wysokości zadania. Komunikują tylko, że: „to ma być zrobione!” i „jak to nie będzie zrobione, to będzie źle”, czyli jedynie nakazują i straszą. Nielicznym przyjdzie do głowy, by zapytać „co stoi na przeszkodzie, by to zrobić?”, „w czym mogę pomóc?”.

Czując się atakowanym, pracownik będzie się bronił. Będzie zrzucał winę na innych lub trudne okoliczności próbując się oczyścić. Najmniej wówczas będzie przejmował się zadaniem, którego nie zrealizował. Zależnie od sposobu komunikacji i „wagi” swoich argumentów może zostać uznany przez szefa za trudnego, konfliktowego, nastawionego oportunistycznie. Natomiast  w przypadku gdy podwładny spotka się ze zrozumieniem i pomocną postawą, nie będzie musiał “oczyszczać się z zarzutów”. Wówczas całą energię skieruje na realizację zadania. Okaże się wtedy, że wspólnymi siłami uda się wszystko zrobić w określonym czasie i zgodnie z wymaganiami.

Oczywiście i sami podwładni nie są bez winy. Abstrahując od przeciążenia pracą czy braku wsparcia ze strony organizacji, pracownicy często sami sabotują swoją pracę, m.in.: kierują się sympatiami/antypatiami, przyczyniają się do pogłębiania konfliktów, świadomie łamią zasady/procedury, itp.

Na bazie powikłanych relacji i sytuacji patowych zarządzający uznają swoich podwładnych za „trudne przypadki”. Podwładni przyjmują, że szefowie są beznadziejni i nie da się niczego z nimi załatwić. Taka “dziejowa niesprawiedliwość” oparta na braku zrozumienia kształtuje stosunki w wielu firmach.

Jeśli chodzi o postępowanie z trudnymi pracownikami, sprawdzają się poniższe zasady:

  1. Zmiana postrzegania odpowiedzialności / winy

Jest coś takiego jak uprzedzenia poznawcze. Zjawisko to polega na tym, że zazwyczaj swoje niedociągnięcia skłonni jesteśmy przypisywać negatywnemu wpływowi czynników zewnętrznych, od nas niezależnych (np. pogoda, brak kapitału, problemy z poprawnym funkcjonowaniem systemu, czynniki mikro i makroekonomiczne). Jeśli jednak rozważamy problemy i porażki innych ludzi, dosyć łatwo kładziemy je na karb lenistwa, braku uważności czy głupoty tych osób. Po prostu patrzymy na siebie i innych w różny sposób. Przy postrzeganiu winy lub niewinności innych ludzi brakuje nam pełnej wiedzy o sytuacji, ich doświadczeniach czy motywach. Nie jesteśmy więc skłonni ani głęboko analizować, ani tym bardziej usprawiedliwiać ich poczynań. Siebie zazwyczaj traktujemy i oceniamy dużo łagodniej. Powszechna tendencja do obwiniania innych za problemy, za które nigdy byśmy się sami nie obwinili, może skłonić menedżerów do założenia, że ​​zarządzają oni trudnymi pracownikami.

  2. Zastosowanie podejścia opartego na ustalenia faktów

Kiedy dojdzie do jakiejś trudnej sytuacji, kiedy coś pójdzie nie tak, przełożony powinien oprzeć się początkowemu impulsowi: “znaleźć winnego i go ukarać”. Należałoby raczej skupić się na okolicznościach, które wywołały problem i w pierwszej kolejności spróbować je zidentyfikować i naprawić, tak by wyeliminować źródło kłopotów w przyszłości. Przydaje się tu ustalenie faktów. Należy zatem:

• wyjaśnić pracownikom, że celem jest uzyskanie pełnego obrazu zdarzeń i zrozumienie tego co zaszło;
• poprosić podwładnych, by przedstawili swoją perspektywę tego, co się stało;
• wysłuchać wszystkich bez osądzania czy krytykowania;
• przekonać, że nadrzędnym celem jest wyeliminowanie podobnych zdarzeń w przyszłości.

3. Wspieranie rozwoju pracowników

Dla wszystkich pracowników, bez względu na to czy można ich zaliczyć do grupy trudnych czy nie, ważne jest środowisko pracy.  Organizacja i przełożony powinni dawać pracownikom wolność podejmowania decyzji i zielone światło na kreatywne podejście do zadań, bo tylko w takich warunkach może narodzić się prawdziwa optymalizacja i coś twórczego. Z drugiej strony, by eliminować ewentualne błędy pracowników przy samodzielnym podejmowaniu decyzji, szef powinien dbać o nieustanny rozwój i edukację swoich podwładnych.

 

Jeśli rzeczywiście chcemy negocjować z pracownikami należy:

 

A. Unikać scenariusza spotkań służbowych, w których stroną silniejszą, narzucającą swoje zdanie, wydającą polecenia jest zawsze szef.

Pracownik powinien poczuć, że jest partnerem negocjacyjnym, a nie petentem, czy wykonawcą poleceń.

 

B. Zadbać o odpowiednią “oprawę” spotkania.

Chodzi tu o rozróżnienie negocjacji od typowych spotkań operacyjnych. Wystarczy, że szef zorganizuje spotkanie nie w swoim gabinecie, a w innym neutralnym miejscu.

 

C. Pozwolić podwładnemu na przedstawienie swojego stanowiska.

Pracownik musi mieć świadomość, że chcemy usłyszeć jego wersję / jego zdanie, że chcemy zrozumieć problem.

 

D. Przedstawić swoje argumenty.

Podwładny ma szanse na zrozumienie naszego stanowiska i poczucie, że się z nim liczymy.

 

E. Zaangażować obie strony w rozwiązanie problemu.

Dobrze byłoby, by podległy pracownik miał przekonanie, że mimo że wiele nas dzieli, to wypracowanie dobrego rozwiązania będzie korzystne dla obu stron i że zwyczajnie chcemy się dogadać.

 

Negocjacje z pracownikami można zaliczyć do negocjacji z klientem wewnętrznym. Główną różnicą miedzy takimi procesami a zwykłymi negocjacjami pomiędzy partnerami handlowymi jest to, że negocjacje wewnętrzne są oparte na zasadzie wspólnych interesów w ramach jednej organizacji. Kiedy to procesy negocjacyjne z firmą czy partnerem z zewnątrz, często opiera się na zasadzie maksymalizacji korzyści tylko jednej ze stron.