Uprzedzenia w negocjacjach

Czy uprzedzenia mają wpływ na wyniki procesu negocjacyjnego? Jak sobie z nimi radzić przy stole negocjacyjnym?

Uprzedzenia niestety nie pozostają bez wpływu na wynik negocjacji. Liczne badania wykazały, że uczestnicy procesu negocjacyjnego często nie zachowują się racjonalnie, działają pod wpływem emocji i chwilowych impulsów.

Profesjonalny negocjator powinien umieć radzić sobie z uprzedzeniami swoich partnerów negocjacyjnych, poprzez:

• właściwe kotwiczenie
• korzystanie z asymetrii informacji
• sprzedaż korzyści
• wykorzystanie efektów kontrastowych

 

Zacznijmy od właściwego zakotwiczenia (anchoring). Zaproponowanie wysokiej ceny na samym początku nie tylko ma wypływ na ostateczny wynik negocjacji, ale też kształtuje niejako świadomość naszych partnerów i ich postrzeganie całej oferty.

Możemy też próbować wpływać na opinie drugiej strony stawiając na powszechną wśród ludzi skłonność do polegania na łatwo dostępnych informacjach oraz wykorzystując tzw. asymetrię informacji (kiedy druga strona ma bardzo ograniczoną wiedzę, my zaś trzymamy w ręku istotne dane). Starannie dobierając porównania z obecną, znaną sytuacją, z powszechnie znanymi faktami, można wpłynąć na drugą stronę skłaniając ją do uwierzenia, że nasza oferta jest mocno osadzona w realiach rynkowych.

Trzecim zabiegiem sugerowanym przez Russella B. Korobkina i Chrisa Guthrie’go w „Heuristics and Biasesat the Bargaining Table” jest podejmowanie  wzajemnych uzgodnień w kategoriach potencjalnych zysków dla obu stron ze szczególnym naciskiem na korzyści naszych oponentów. „Sprzedając korzyści” powodujemy, iż druga strona wyzbywa się obiekcji i buduje zaufanie wobec nas.

Kolejnym sposobem jest wykorzystanie tzw. efektów kontrastowych jako narzędzia perswazji, czyli w praktyce składanie dwóch ofert.

Na przykład, zamiast składać jedną, standardową ofertę na wykonanie usługi np. za 30 000 Pln, możemy zaoferować wybór pomiędzy ww. opcją a drugą propozycją np. rocznych opłat 11 000 Pln w ciągu najbliższych trzech lat. Jeśli zamawiającemu zależy na oszczędnościach i dysponuje środkami, to wybierze opcję pierwszą. Jeśli nie ma wolnych środków albo gdy jest nieufny to pójdzie w stronę rozłożenia płatności w czasie. Tak czy inaczej dając mu wybór wzbudzamy jego zaufanie.

 

Na koniec jeszcze kilka słów o badaniach Korobkina i Guthrie’go.

Otóż panowie ci zajmują się heurystyką (tu: umiejętność wykrywania nowych faktów oraz znajdowania związków między faktami). W swojej pracy pt. „Heuristics and Biasesat the Bargaining Table” przedstawiają rolę heurystyki w negocjacjach.

Po pierwsze, identyfikują sposób, w jaki założenia heurystyki mogą wpływać na proces decyzyjny negocjatora. Omawiają zakotwiczenie, dostosowanie oferty, jej dostępność, kadrowanie, efekty kontrastu i reaktywną dewaluację. Zrozumienie i zastosowanie tych pojęć i praktyk może powodować, że negocjatorzy podejmą próbę zmiany orientacji swoich zachowań, tak by lepiej dostosować się profilu swoich oponentów.

Po drugie, badają w jaki sposób negocjatorzy mogą wykorzystać świadomość, że ich odpowiednicy po drugiej stronie stołu negocjacyjnego w swoich procesach decyzyjnych także mogą polegać na heurystyce.

Innymi słowy, pomysły Korobkina i Guthrie’go mogą pomóc w wykorzystaniu wiedzy na temat uprzedzeń w procesie oceny partnerów przy stole negocjacyjnym i kształtowania ich stosunku do nas.